{$lblSkipToContent|ucfirst}
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Methodiek

history circle

Inventaris

Tijdens deze fase stellen we een lijst op van alle functies die voorkomen in de betrokken sectoren.

Om deze lijst te kunnen opstellen, vragen we aan zoveel mogelijk instellingen om ons een functie-inventaris van hun organisatie te bezorgen. In deze inventaris vullen de instellingen het totaal aantal VTE’s in hun organisatie in. Daarnaast wordt gevraagd alle functietitels in hun organisatie op te lijsten en deze functies kort te omschrijven. Per functie wordt ook het aantal VTE’s aangegeven en wordt aangeduid of dit al dan niet een kernfunctie in de organisatie is.

Deze verkregen inventarissen legt IFIC dan naast elkaar. Op basis van een vergelijking maken we een voorstel van inventaris op dat wordt voorgelegd aan de technische werkgroep. Het is belangrijk dat de functielijst voldoende nuancering toelaat tussen de verschillende functies. Daarnaast moet de lijst een zo groot mogelijke herkenbaarheid voor de functiehouders nastreven.

De definitieve selectie van kernfuncties wordt bediscussieerd in de technische werkgroep en nadien goedgekeurd in de stuurgroep.

history circle

Beschrijving

1. Voorbereiding: interviews
De correcte waardering van een functie start bij het opmaken van een grondige functiebeschrijving.

IFIC verzamelt hiervoor informatie in nauwe samenwerking met de instellingen op het terrein. Aan de hand van een gedetailleerde vragenlijst worden enquêtes afgenomen om een correct en volledig beeld te verkrijgen van alle taken en verantwoordelijkheden.

Voor elke te beschrijven functie worden minstens vier functiehouders geïnterviewd door IFIC. Daarvoor bezoeken onze consultants de werkplek van de functiehouders waar ze gemiddeld 1u30 tot 2u besteden aan het afnemen van een interview. Deze interviews worden op een gestandaardiseerde manier afgenomen, eventueel in het bijzijn van een verantwoordelijke en/of vakbondsvertegenwoordiger.

2. Opmaak van de functiebeschrijving
IFIC stelt op basis van deze enquêtes een ontwerpbeschrijving op. Deze wordt vervolgens binnen de Technische Werkgroep besproken en herwerkt. In de functiebeschrijving worden het algemeen doel van de functie en de verschillende taken opgenomen. De beschrijving omvat ook de specifieke kenmerken van de functie, waarmee nadien – aan de hand van de IFIC methode – een correcte weging kan worden doorgevoerd.

history circle

Weging

Nadat een functiebeschrijving goedgekeurd werd door de Technische Werkgroep en Stuurgroep, wordt ze gewogen.

“Wegen” is een technisch begrip voor het waarderen van functies. Op basis van duidelijk omschreven criteria wordt op objectieve en neutrale wijze de relatieve zwaarte van elke functie gemeten. Elke functie wordt aan dezelfde criteria afgetoetst. We gebruiken dus steeds dezelfde meetlat. Deze vormt de kern van de IFIC classificatiemethodiek.

De uitkomst van de weging bepaalt de plaats van de functie in de totale rangorde. Die rangorde moet achteraf door de sociale partners vertaald worden naar een gelijkwaardige beloning van functies.

history circle

Categorieën

Met de IFIC methodiek worden functies geanalyseerd aan de hand van zes criteria. Die vormen de basis voor een objectieve vergelijking van de functies.

  • Kennis & Kunde

De kennis die nodig is om een functie op normaal niveau te kunnen uitoefenen. Deze kennis kan verworven zijn door scholing en vorming, maar ook door ervaring. Het diploma vormt op zichzelf geen criterium. Het diploma is vaak de opstap die nodig is om over de vereiste basiskennis te beschikken. Kennis en kunde gaat echter verder dan wat een functiehouder op school leerde.

  • Leidinggeven

Het hiërarchisch of niet-hiërarchisch coachen en aansturen van medewerkers binnen de organisatie naar het bereiken van de vooropgestelde doeleinden. Meestal hebben leidinggevenden een hiërarchische positie. Binnen de non-profit zijn er ook een groot aantal functies die vanuit een niet-hiërarchische rol medewerkers moeten aansturen. Ook deze specifieke vorm van leidinggeven wordt in rekening gebracht.

  • Communicatie

Hierbij wordt afgetoetst welke de vereiste vaardigheden zijn om relaties, zowel mondeling als schriftelijk, intern of extern, met (groepen) mensen te onderhouden bij een normale uitoefening van de functie. Er wordt daarbij nagegaan met welke groepen men contact moet houden en ook hoe complex de communicatie is. Een erg belangrijk aspect is bijvoorbeeld het inlevingsvermogen dat nodig is in de relaties met patiënten en hun familie.

  • Probleemoplossing

Wat is de moeilijkheidsgraad van problemen en situaties die men als functiehouder moet oplossen? En in welke mate bestaat er een samenhang tussen diverse taken waarin de problemen moeten aangepakt worden? Deze elementen worden opgenomen in de factor “probleemoplossing”.

  • Verantwoordelijkheid

Hier wordt bekeken welke beslissingsruimte een functiehouder heeft bij het uitvoeren van de functie en vooral wat de mogelijke impact is van de beslissingen. Uiteraard weegt ook de verantwoordelijkheid voor het welzijn en de gezondheid van patiënten en bewoners hierin sterk door. Ook financiële impact kan hier bijvoorbeeld een belangrijke rol spelen. Ook impact op kwaliteit, voortgang van het werk enz. kunnen hier gewogen worden.

  • Omgevingsfactoren

Het geheel van factoren die een functie mogelijks ongunstig of gevaarlijk maken (zowel materiële factoren, psychische factoren als fysieke factoren). Het kan gaan om werken in uitzonderlijke temperaturen, het heffen en tillen van zware lasten, het werken in extreme temperaturen of de omgang met agressie en het contact met ziekte, lijden en dood.

De criteria zijn zo gekozen dat ze de functies goed afdekken. Toch zijn er bepaalde zaken die bewust niet meegenomen werden, namelijk:

Talenkennis: De nood aan een specifieke talenkennis wordt in belangrijke mate bepaald door de regionale setting. Het waarderen en verlonen van deze bijkomende functievereiste wordt het best op een aanvullende wijze gerealiseerd.

Onregelmatige prestaties: Het tijdstip van uitoefening van de functie wordt niet meegenomen in de weging. Het aantal uren die een werknemer presteert tijdens de avond of nacht en tijdens het weekend verschilt niet alleen per functie maar ook per individu. Daarom werd het als criterium niet weerhouden. Het waarderen en verlonen van deze prestaties wordt het best op een aanvullende wijze gerealiseerd.

history circle

Procedures

Eens de functieclassificatie afgerond is, moet er nagedacht worden over de manier waarop deze wordt ingevoerd en onderhouden.

Dit wil zeggen dat we procedures moeten voorzien voor vier belangrijke momenten in het proces: een procedure in verband met de voorbereiding van de implementatie, procedure rond de toewijzing van functies, een beroepsprocedure en tenslotte een onderhoudsprocedure.

Procedure in verband met de voorbereiding van de implementatie
Hierin gaan we in op de vraag hoe we de implementatie zo goed mogelijk kunnen voorbereiden en welke informatie we ter beschikking stellen van de werknemers.

Procedure in verband met de toewijzing van de functies
Hier gaan we in op de toewijzing van de sectorale referentiefuncties aan medewerkers. Ook is er aandacht voor het inlichten van de ondernemingsraad en het meedelen van de beslissing aan elke individuele medewerker.

Beroepsprocedures
Wanneer de individuele medewerker niet akkoord is met de toewijzing, moet er mogelijkheid tot beroep zijn. De procedure voorziet een interne en externe beroepscommissie.

Onderhoudsprocedure
Organisaties evolueren, bestaande functies veranderen en nieuwe functies worden gecreëerd. Via de onderhoudsprocedure wordt bepaald hoe de sectorale classificatie geactualiseerd wordt.